Le curieux paradoxe de Peter qui a révolutionné la manière de voir les promotions au travail

Laurence J. Peter était un professeur de Sciences de l’Education, à l’Université Sud de Californie, qui a écrit un livre satirique s’intitulant “Le principe de Peter”, dans les années quatre-vingt. Le texte est apparu après une longue observation sur la forme dont les hiérarchies se créent au travail. Son idée basique est que les promotions successives rendent les gens incompétents.

On dit que ce principe avait déjà été découvert par José Ortega y Gasset lorsqu’il a formulé l’aphorisme suivant en 1910 : “Tous les employés publics devraient redescendre d’un grade, parce qu’on leur a donné une promotion qui les a rendus incompétents”.

Comme base de cette affirmation, Laurence Peter a énoncé deux grandes conclusions, qui depuis lors sont un point de référence dans le monde administratif :

• Avec le temps, tout “poste” tend à être occupé par un-e employé-e qui est incompétent dans l’exercice de ses fonctions.
• Le travail est réalisé par ces employé-e-s qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence.

“La bureaucratie, pouvoir gigantesque mis en mouvement par des nains.”

-Honoré de Balzac-

Le principe de Peter en détail

Il est clair que le principe de Peter fait référence au fait que plus les personnes gravissent des échelons dans leur travail, plus elles deviennent incompétentes. Mais, pourquoi est-ce ainsi ? La réponse se trouve dans la dynamique même des promotions, qui en principe cherchent à récompenser un-e bon-ne travailleur-se, mais qui à la longue peuvent générer des difficultés pour ce-tte dernier-ère.

Étudions cela plus en détails ; imaginons un-e employé-e qui excelle dans ce qu’iel fait. Supposons qu’iel s’agisse du/de la caissier-ère d’une banque, qui finit toujours tout à temps et ne fait jamais d’erreurs dans ses tâches. Comme récompense à son travail, l’organisation décide de le/la promouvoir comme chef-fe des caissier-ère-s. Pour réaliser ce nouveau travail, l’ancien-ne caissier-ère doit acquérir de nouvelles connaissances et habilités, ce qui suppose, à ses débuts, une certaine baisse de niveau dans son travail.

Cependant, s’il s’agit d’une personne très intelligente et engagée, qui pourra en peu de temps arriver à effectuer son nouveau travail avec une aptitude totale. Il est donc probable qu’on lui donne une nouvelle promotion et que le cycle recommence. Cela se répétera jusqu’au moment où la personne atteindra un poste pour lequel elle sera incompétente, de sorte qu’elle ne méritera plus de nouvelle promotion.

Ce qu’énonce Peter est donc que, comme les organisations hiérarchiques travaillent avec ce type de schémas, les employé-e-s qui occupent les postes les plus hauts ont habituellement le plus haut degré d’incompétence. Iels sont là parce qu’iels ne peuvent pas aller plus haut, mais en même temps, sur ce chemin, iels ont perdu la possibilité de faire ce pour quoi iels étaient plus qualifié-e-s.

Eviter les promotions ?

L’oeuvre écrite par Laurence Peter avait initialement un but sarcastique, mais l’impact causé fut tellement grand qu’elle a été présentée comme point de réflexion important pour les organisations. La question évidente, après avoir mis en évidence ce mécanisme caché après les promotions, était : ne vaut-il donc pas mieux promouvoir les travailleur-se-s à des postes plus hauts ? L’impossibilité d’une ascension ne finirait-elle pas par démotiver les personnes qui travaillent ?

On en a déduit que les mesures idéales pour que les hauts postes ne soient pas occupés par des personnes portées au maximum de leur incompétence sont les deux points suivants : les escaliers d’apprentissage et un nouveau critère dans l’assignation des salaires. Les escaliers d’apprentissage sont un mécanisme pour accompagner les activités du travail avec des processus de formation, qui permettent aussi d’évaluer à quel point une personne est préparée à assumer une nouvelle charge.

Les nouveaux critères dans l’assignation des salaires sont une bonne idée, mais d’application difficile. Il s’agit de récompenser les bon-ne-s travailleur-se-s avec un salaire plus élevé et non pas nécessairement avec une promotion. Cela supposerait, à la longue, que deux personnes travaillant au même poste puissent avoir des salaires très différents.

Il est très probable que cette faute de symétrie se traduise en conflits entre salarié-e-s, ce qui rend sa réalisation difficile. Ce qui s’est réalisé, en revanche, est le schéma d’offres de bonifications et de privilèges aux travailleur-se-s ayant un meilleur rendement,  sur des critères d’évaluation définis antérieurement.

De toute façon, il est certain que le principe de Peter nous place face à un grand paradoxe : les personnes ayant le plus de pouvoir et la plus grande capacité de décision sont celles qui ont probablement un haut degré d’incompétence. Et le destin de beaucoup de personnes se trouve entre leurs mains. Serait-ce pour cette raison que les grandes solutions pour les sociétés n’arrivent jamais ?