Le principe de Dilbert ou la raison pour laquelle les incompétents obtiennent une promotion au travail
Le principe de Dilbert fait référence à une théorie des années 1990 du dessinateur Scott Adams. Il explique que les entreprises ont tendance à promouvoir systématiquement leurs employés les moins compétents à des postes de direction.
Le but est de limiter les dommages qu’ils peuvent causer par leurs erreurs. Ce sont des gens qui sont recherchés loin des postes où l’on fait un travail réel et réalisable.
Selon le principe de Dilbert, un concepteur de logiciels incompétent serait promu pour donner à d’autres concepteurs compétents une chance de travailler en paix. Le gestionnaire nouvellement promu pourrait remplir sa journée en assistant à de petites réunions. Pendant ce temps, les travailleurs de la base pourraient continuer à faire le travail qui produit le véritable avantage pour l’entreprise.
D’autre part, dans une position où il y a peu de contact avec la réalité, il est plus difficile de faire preuve d’empathie et de participer aux “problèmes quotidiens partagés”. De plus, il est plus facile de “gronder” quelqu’un pour ne pas faire quelque chose ou ne pas le faire assez bien quand on le voit d’une position différente.
Donc, si vous êtes vraiment bon dans votre travail, seriez-vous moins susceptible d’obtenir une promotion ? Vos capacités seraient-elles en fin de compte un obstacle à votre carrière ?
Le principe de Dilbert : origine du concept
Le principe de Dilbert trouve son origine dans un autre concept : le principe d’incompétence de Peter. Ce dernier stipule que les personnes qui font bien leur travail ont une promotion jusqu’à ce qu’elles atteignent un poste pour lequel elles sont incompétentes et dans lequel elles restent bloquées.
Toutefois, selon le principe de Dilbert, les employés incompétents reçoivent intentionnellement une promotion pour éviter de nuire à des postes vraiment clés ou importants.
Comment les promotions se font-elles ?
Selon l’auteur, les promotions sont accordées parce que les postes supérieurs sont vraiment peu pertinents pour la production de l’entreprise. Dans une entreprise dilbertienne, les personnes les moins compétentes sont systématiquement affectées à des postes où elles peuvent causer le moins de dommages. Il s’agit des postes de direction.
Selon le principe de Peter, un gestionnaire incompétent était compétent dans son poste précédent. Avec le principe de Dilbert, c’est le contraire. Les leaders étaient les pires dans les positions subordonnées.
S’ils ne comprennent pas la technologie et manquent de bon sens, il est préférable de les relâcher dans une position où leurs limites ne pénalisent pas l’entreprise. Ces postes sont généralement ceux de gestion et de direction.
Le principe de Dilbert apporte théoriquement une solution au problème posé par la loi de Peter.
Le principe de Dilbert et le doute sur la méritocratie
Deux économistes, George Akerlof et Pascal Michaillat, ont voulu comprendre le phénomène des promotions dans les entreprises. Pour eux, de nombreuses promotions s’expliquent par l’homophilie et la xénophobie.
C’est ce que nous appelons le syndrome du scarabée. L orsque des promotions sont faites, les gestionnaires ont tendance à promouvoir la similarité et à rejeter l’hétérogénéité.
Cette logique expliquerait également la faible représentation des femmes dans les entreprises. Le syndrome du scarabée pousse les gestionnaires à promouvoir ceux qui leur ressemblent. Cela les conduit invariablement à rejeter le sexe opposé.
Approche statistique de la promotion au travail
De nombreux économistes considèrent que le hasard est la raison qui explique le mieux la bonne performance des entreprises. Un poids important pour un facteur qui ne devrait pas nous surprendre.
Dans le monde matériel, les lois physiques et mathématiques permettent de prédire les événements avec un niveau d’erreur contrôlé. Mais le comportement humain n’est pas si facile à programmer ou à deviner.
La chance au travail peut faire en sorte que les choses fonctionnent très bien. Des facteurs aussi importants que l’affinité entre collègues ou l’adaptation d’une personne à une nouvelle ville sont difficiles à prévoir.
Remise en question du principe de Dilbert
Malgré son succès populaire, le principe de Dilbert a de nombreux détracteurs. Ils estiment que sa valeur réside seulement dans son approche provocatrice. Cependant, il y a aussi certains chercheurs qui lui donnent de la crédibilité. Ces derniers soutiennent qu’il est beaucoup plus présent dans les entreprises que la plupart des gens ne le pensent.
Lorsque le principe de Dilbert a été publié pour la première fois, la plupart des experts en ressources humaines et en organisation des affaires le considéraient comme une version humoristique des théories de la gouvernance hiérarchique. Il serait peu logique que les dirigeants d’entreprise promeuvent délibérément leurs employés moins compétents à des postes à haute responsabilité.
Avec le temps, cependant, beaucoup de ces mêmes experts en viendraient à apprécier ce qu’était vraiment le principe de Dilbert. Dans de nombreuses grandes entreprises, il est apparu que certains postes de cadres supérieurs étaient devenus très éloignés des activités quotidiennes de l’entreprise.
En fait, il était possible de promouvoir des employés incompétents hors d’un service régulier. Et à des postes de gestion mal définis pour apaiser les clients, les collègues ou les superviseurs insatisfaits.
Bien que le principe de Dilbert ait pu être perçu comme un coup satirique porté aux pratiques en matière de ressources humaines, il est depuis devenu une lecture obligatoire dans de nombreux types d’organisations commerciales. Mais dans quelle mesure cette approche logique et surprenante fonctionne-t-elle dans la réalité ?
D’autre part, elle part d’une prémisse très forte, comme le fait que les postes les plus élevés de la structure organisationnelle d’une entreprise ont moins de poids que les plus bas. Est-ce vrai ? Il semble que la réponse dépende de nombreux facteurs, de sorte que la logique de Dilbert est difficile à appliquer de manière systématique.